網站3月收入為14.28億日元,武裝支出為13.99億日元,第一次實現了單月盈利。
突襲而處於“準關閉”狀態的企業還有上百家。教育領域關閉的數量為100家;汽車交通領域和遊戲領域都為84家;金融領域共計66家關閉;工具軟件65家,出第旅遊51家,出第廣告營銷40家;硬件40家;醫療健康37家;房產服務36家;體育27家;物流24家。
這些一度站在風口中領域,武裝自然也在風口中淘汰出一批。根據這一標準,突襲在2016年一年內確認徹底關閉的項目共有34家,突襲分布在13個行業,這些項目成立時間跨度較大,最早成立於2006年,最年輕的項目不足一年便關停。同時根據鈦媒體TMTBase全球數據庫,出第在鈦媒體Pro專業版之前發布的《中國TMT一級市場創投白皮書》中,出第我們已經披露了一項統計,2016年,資本市場投資規模同比大幅度上升,增長超過42%,達到9054.47億美元;與之相反的是投資數量的大幅下滑也超過40%,這意味著市場總供應資金量在增長,但早期投資已在放緩。(各領域關閉名單詳見報告第四部分)如果把時間播回到三年前,武裝電子商務、武裝O2O、社交、企業服務都正是資本的新寵,經曆了36個月的“補貼——燒錢——數據——融資”循環,卡位已經基本形成,市場最終隻容得下頭部的幾家公司。與上述白皮書相呼應的是,突襲我們此次對於死亡公司的調查統計發現,突襲跟很多人的印象可能不同的是,從2014到2016年成立的創業公司徹底死亡數量為272家,占整個過去六年徹底死亡數量1398家的比重,並不超過1/3。
蜜淘網、出第淘在路上、出第博湃養車紛紛倒在了C輪融資的前夜;95後的創業明星墜落神壇;光圈直播率先按下直播淘汰賽的按鈕;被寄予厚望的明星創業項目卻突然間淪為“屍體”……如何解釋這些“非正常”現象?用“資本寒冬”一詞概括未免太過敷衍對於17歲男子,武裝他的做法當然不對。如果你能夠在下行期做一些研發的儲備,突襲到時候你就能夠拿出很好的新產品,可以重燃消費者的熱情。
3月10日,出第哈佛商學院教授約翰·奎爾奇登上混沌創新商學院講台,帶來《經濟放緩背景下的企業營銷》。武裝那麽經濟放緩環境下應該減少的不良成本是什麽呢?第一就是固定成本。因為人們已經感到非常恐懼了,突襲他們不需要更多的來自於廣告中宣傳的恐懼,這是要極力避免的。逆增長原則四:出第要有長期願景經濟放緩隻是暫時的,最終一定會複蘇的。
哪些成本屬於非生產性(不良)成本?1、首先我想強調的是,市場營銷屬於良性成本。所以如果你有足夠的現金可以維持營銷投入的話,我建議你應該這麽做,這是非常劃算的。
這個時機其實非常好,因為其他人沒錢做廣告了,相同的費用,可以獲得非常好的曝光。所以我們也不能太破壞掉長期的視角,隻圖眼前的收益。所以並不是說經濟放緩,我們就不能持續取得增長了,而是我們需要做出一些調整。如果你足夠聰明,在經濟不好的時候,剛好手頭上存了一些錢,你就可以用非常低的成本去收購你的對手或者客戶。
2、如果可能的話,在營銷上投入更多的錢,提高話語權。因為你的客戶現在也很受傷,他們的日子也不好過,所以你的思路是要幫助他們去解決問題,共度難關,萬不可一味地推銷產品。資本市場動蕩、失業率增加、消費者信心下滑、零售業銷售額走平......經濟放緩背景下,是不是就意味著我們難以實現增長了呢?我想給大家舉一個例子那一天是2016年10月12日,國慶之後的股市迎來了一波小高潮,有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來,有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套,而當天“引牛入市”的來伊份,股價迅速衝破了11.67的發行價一路攀升,直至在12月份飆到了85元/股。
在鬱瑞芬看來,這樣會提升品牌價值和單店營收。”來伊份的數據顯示,2016年上半年,直營模式的毛利率為46.92%,而線上模式的毛利率僅為32%。
”生死供應鏈2012年媒體報道出來的半個小時之後,鬱瑞芬迅速趕到品質管理中心,調出十年間的數據,記錄上並沒有任何“蜜餞不合格”的記錄,她更加放心了。”在來伊份的員工看來,兩位老板都是實幹型的,“沒想清楚、沒把握就不會對外說,也不會允諾那些做不到的事情”。
嚴謹克製——鬱瑞芬給人的這種感覺,不知是天性使然,還是20多年的食品行業經曆打下的性格印記?“作為食品從業者,真的要做好一個品牌太不容易,所以希望外界能夠更理性地對待食品企業,因為即使些許誤會,對品牌的殺傷力都會很大。據說2010年11月份的時候,盡管來伊份估值已經很高,但很多資本依然蜂擁而至,有人形容當時來伊份挑選資本就像超女海選。“在這方麵,我們還是堅持先小人後君子,把各種細項都在合同中列明,之後按規矩辦事。“才能配合好產能和銷售,比如互聯網企業的銷售爆點在雙十一、雙十二,那些機械製造型的產品還比較好說,如果是勞動密集型的,品質就可能會受到影響。未來的利潤增長從哪裏來?鬱瑞芬的答案還是線下。”在鬱瑞芬看來,很多企業是依靠風投支撐,否則正規企業做電商優勢並不明顯,“人力成本,稅務成本要完全合規的話,優勢就體現不出來了。
因此,那一年也成為來伊份發展的分水嶺。不過在薑看來,供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。
來伊份每兩年就會對店鋪進行升級,如今已是第八代店對於鬱瑞芬來說,近180家的供應商就像來伊份的“車間主任”一樣,來伊份對他們有著近乎嚴苛的“控製”,他們要遵守來伊份的標準,配合做出硬件和軟件的升級改造,甚至要接受排他性的供貨要求——一些供應商也會因為來伊份的要求過嚴而抱怨。”鬱瑞芬說,這種供應體係的構建,也是一個食品企業重要的競爭力。
從一開始,來伊份就堅持直采直銷的輕資產模式,簡單來說,就是上遊沒有工廠,中間沒有經銷商,來伊份作為零售商直接與供應商對接。”因此,來伊份開始有意識地提高曝光度,先是2016年雙十一的時候,施永雷在直播平台上出現,之後的雙十二,鬱瑞芬也與網紅主播進行互動,並把直播現場設在了來伊份黃金地段的店鋪裏麵。
”2004年,來伊份將品控團隊獨立出來,之前是跟采購部門在一起,“運動員和裁判員在一起,肯定是有問題的。“以前覺得做得好就不用宣傳,還是應該把做了20多年的經驗傳播出去,”鬱瑞芬說,“信任是可以轉化為銷量的。“我確實沒有權力幹涉。”來伊份質量技術中心副總監張麗華說。
理由是,如果大眾從業者、加盟商、生產商的食品安全意識和境界足夠成熟的話,那麽來伊份完全可以大範圍放開,否則的話,就會對品牌造成傷害。薑汝浩表示“挖牆角”的遊說者很多,一些供應商也會因此而動搖。
“如果哪個品牌在中國市場90%多以加盟為主,有可能這個企業隻是想賺快錢,而不是在做品牌。不過相對於競爭對手的來勢洶洶,鬱瑞芬一直掛在嘴邊的“穩健”,會不會拖累了這家企業的速度?但相比之下,鬱瑞芬似乎更擔心的是速度所帶來的風險。
2012年4月,進行IPO衝刺的來伊份沒能如願叩開資本市場的大門,反而由於“蜜餞門食品安全問題”陷入困頓。“這樣消費者的大數據才能沉澱在自己的平台上,有助於進一步的精準化營銷,目前來伊份自己的會員數量有1700萬。
”鄒曉君解釋,他在2013年開始負責來伊份在北京、天津的店鋪鋪設,在來伊份上市之後,他的職位變成了駐京辦主任,在他看來,一些食品行業的線上業務雖然銷量可觀,但吸引的多數都是價格敏感型的消費者,難以成為品牌的忠實客戶。很多人覺得來伊份會就此沉寂,一些知名的投資人還預測,來伊份經過此事將再無機會。在來伊份,“夫妻檔”的特色很明顯,施永雷和鬱瑞芬每天都手拉著手進入來伊份大廈。如今,兩個部門各司其職,采購部依據市場需求提交供應商備選,品控部對後者進行評分考察。
2007年開始,來伊份迎來了爆發式的增長,此後的五年間,來伊份每年以20%~30%的開店速度擴張,最高點的時候近2600家。而在管理上,夫妻兩人各有分工,作為董事長的施永雷主抓戰略和資本運作,而鬱瑞芬主管供應鏈、品牌和市場。
“所幸我們還很年輕,”這位70後的創始人說,她樂於去了解年輕市場,就連審美都跟著有了變化,開始喜歡動漫體、卡漫體,也更加有娛樂精神。”鄒曉君說,來伊份很強調職業經理人文化。
新戰場鬱瑞芬的辦公室很有“來伊份”特色,裏間辦公區寬敞整潔,並沒有過多裝飾,外間會客區卻很特別,除了沙發和茶幾之外,還有一個類似吧台的角落,上麵擺滿了零食,讓人眼花繚亂。因為老板可能不知道,但下麵都是透明的,自己人做了壞事,那麽大家都會去效仿,”鬱瑞芬說,“很多民營企業都是在這個地方摔的跟頭。
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